Está más que evidente que usted y yo interpretamos la situación desde perspectivas totalmente distintas. No es ningún secreto que, en ocasiones, para poder avanzar hay que enfrentarse, debatir con firmeza y cuestionar lo que parece inamovible. Eso forma parte del trabajo y del crecimiento dentro de cualquier organización. Las discusiones, lejos de ser un obstáculo, pueden convertirse en el motor de los cambios necesarios. Precisamente para eso existen los cargos directivos: para tomar decisiones, asumir responsabilidades y permitir que las discrepancias se transformen en mejoras reales.

Y sí, en ese punto coincidimos. Los directivos están para evaluar, equilibrar y actuar. Y por esa misma razón, sería profundamente injusto implementar una reducción drástica del personal —como despedir a la mitad de la plantilla— sin acompañar esa medida con modificaciones internas que afecten también a otros niveles del organigrama. En la sede de París lo tienen clarísimo: los sacrificios deben repartirse equitativamente por toda la estructura, desde la base hasta la cúspide. Nadie debería quedar exento cuando se está atravesando una transformación de tal magnitud.

Usted, con toda lógica, pregunta a qué tipo de cambios me refiero exactamente. Y dado que se encuentra presente, voy a aprovechar esta oportunidad para comunicárselo directamente, sin intermediarios ni rodeos. Después de analizar cuidadosamente la situación y de revisar el funcionamiento interno, se ha concluido que la empresa no puede permitirse seguir sosteniendo la figura de dos adjuntos a la dirección. El puesto duplicado no es viable en este momento crítico, ni desde el punto de vista económico ni desde la estructura operativa que queremos construir.

Por tanto, a partir de mañana deberá reincorporarse a su antiguo cargo como encargado jefe de la fábrica. Sé que la noticia puede resultar impactante y sé, también, que probablemente la perciba como un retroceso profesional. Pero esta es la decisión que se ha adoptado tras una evaluación exhaustiva. Usted lo expresa con claridad: siente que se le está degradando. Y entiendo perfectamente que esa sea la impresión inmediata, aunque le aseguro que no se trata de un ataque personal ni de un juicio negativo a su desempeño.

De verdad, créame cuando le digo que esto no nace de una animadversión ni de un desacuerdo directo conmigo. Son decisiones que vienen de instancias superiores. No procede de mi criterio individual ni de mis percepciones personales. Son, de hecho, órdenes expresas de Messí Antoan Bogos, que ha dejado claro cuál debe ser la reorganización interna y qué medidas deben aplicarse con la mayor rapidez posible. Mi función es comunicarlo y asegurarme de que la transición se gestione con el mayor respeto y la mayor transparencia posible.

Sin embargo, usted no tarda en señalar lo que le resulta sospechoso, y es comprensible que lo vea así. Le parece demasiado oportuno que esta medida se tome justo ahora, cuando ha comenzado a manifestar abiertamente su desacuerdo con mi gestión. Desde su perspectiva, parece que su actitud crítica haya sido el detonante para que se le reubique en un cargo inferior. Ve una conexión directa entre su franqueza al expresar objeciones y la decisión que se acaba de anunciar. Y aunque no comparta ese punto de vista, comprendo perfectamente por qué le resulta inevitable llegar a esa conclusión.

Lo que sucede en esta sala no es simplemente una decisión administrativa: es un choque de visiones, de formas de trabajar y de interpretar las responsabilidades dentro de la empresa. Usted considera que expresar su opinión es un derecho legítimo, incluso una obligación moral cuando algo no funciona como debería. Y tiene razón. Por otro lado, quienes toman las decisiones en París creen que el equilibrio de roles dentro del escalafón debe ajustarse de manera inmediata para garantizar la estabilidad y la eficiencia en tiempos de crisis.

Lo que ocurre aquí es el reflejo de un conflicto mucho más profundo: el eterno enfrentamiento entre quienes defienden los cambios estructurales y quienes los sufren directamente. Usted siente que la empresa no está premiando su dedicación ni su capacidad crítica, sino más bien sancionándola. Y eso duele. Duele porque ha invertido años de su vida, energía y lealtad en este lugar. Porque ha apostado siempre por mejorar los procesos, porque ha tenido la valentía de no callarse cuando algo le parecía injusto o erróneo. Y ahora teme que esa sinceridad se haya vuelto en su contra.

Mientras tanto, en los pasillos de París se habla de eficiencia, de recortes necesarios, de ajustes salariales, de duplicidades en los puestos y de sostenibilidad a largo plazo. Desde su perspectiva —la de usted— esas palabras son demasiado frías, demasiado alejadas de la realidad de quienes trabajan día a día en la fábrica, quienes conocen cada tornillo y cada compás de producción. Pero desde la visión de la alta dirección, se trata de números, de presupuestos, de balances y de decisiones estratégicas.

El clima se tensa; el silencio se carga de significados. La música que aparece de fondo —esa que suena como un subrayado dramático en momentos de tensión— enfatiza el contraste entre sus emociones y la frialdad administrativa de la decisión. Los aplausos, metáfora de un público invisible que observa desde afuera, podrían simbolizar la aprobación de unos y la incomprensión de otros. Es casi como si la escena adquiriera un matiz teatral, donde cada palabra, cada gesto, cada pausa se amplifican.

Pero detrás de todo eso hay seres humanos, con expectativas, temores y anhelos. Usted no está simplemente perdiendo un cargo; está tratando de defender su dignidad, su voz y su derecho a ser escuchado. Y yo, desde el otro lado de este escritorio, intento equilibrar una decisión que no he tomado con el respeto que usted merece.

Aunque parezca lo contrario, ambos compartimos una misma inquietud: queremos lo mejor para esta empresa, aunque nuestras maneras de entender “lo mejor” no se parezcan en absoluto. Y es precisamente en ese choque donde se hace evidente que usted y yo, efectivamente, no vemos las cosas del mismo modo.